Наладить логистику современному бизнесу помогают экономия, точные расчёты и автоматизация процессов Наша жизнь постоянно ускоряется. Для бизнеса это означает постоянное повышение требований к логистике. Чтобы товар попал на прилавок магазина, в пункт выдачи заказов или в сумку курьера и в конечном итоге в руки покупателя, сегодня необходимо учесть тысячу и одну мелочь. И не забыть провести грамотный расчёт, чтобы супербыстрая доставка не оказалась слишком дорогой. Это касается продовольственной и непродовольственной розницы, торговли через маркетплейсы, доставки готовых блюд из ресторанов и dark–kitchen. Каждая компания в конечном итоге ищет собственные пути решения возникающих проблем в зависимости от специфики отрасли. Но ответы на многие вопросы оказываются универсальны. О них–то и шла речь на круглом столе «Как меняется логистика в сфере ретейла и доставки», который состоялся в редакции «Делового Петербурга». Виноваты маркетплейсы Про основные тренды в логистике, оформившиеся в течение последних нескольких лет, рассказал директор по продажам федеральной транспортной компании «Скиф–Карго» Юрий Коробейников. «Часто можно услышать тезис, что во всех проблемах сегодня виноваты маркетплейсы. И где–то это действительно так, потому что они задают совершенно новый темп и в логистике, и вообще в бизнесе. Это касается и цен (насколько реально доставить 30 кг из Москвы во Владивосток за 170 рублей?), и времени — я до сих пор не понимаю, как доставляют продукты за 15 минут. Это всё фантастика, которая раньше казалась чем–то нереальным. Но сегодня все говорят, что если мы не будем выполнять эти требования, то просто уйдём с рынка. Современное поколение уже воспитано по этой модели, и ему невозможно объяснить, что доставка стоит дороже и что бесплатного возврата товаров не бывает, кто–то за это всё равно должен заплатить», — отметил он. «Озвученные проблемы полностью идентичны тем, с которыми сталкиваются ретейлеры. Мы вынуждены менять свои обещания клиентам. Если раньше обещали доставить заказ за 4 часа и дольше, то сейчас доставляем за два и будем доставлять ещё быстрее. Мы так же работаем и с клиентскими тарифами. Постоянный мониторинг позволяет держать их на 5% ниже тарифов конкурентов. Мы задумываемся и над бесплатными тарифами на доставку. Очень легко доставлять заказы, когда твоя гамма не превышает 10 тыс. SKU. Но у нас 70 тыс. SKU в Санкт–Петербурге, и мы хотим эту гамму сохранить. Поэтому приходится много работать над совершенствованием логистики, инвестируя в новые технологии и в последнюю милю», — поделилась руководитель региональных проектов по логистике «Леман ПРО» (бывший «Леруа Мерлен») Елена Квитная. О новых правилах игры, которые оформились в российской торговле в связи с бурным развитием маркетплейсов, рассказал генеральный директор сети магазинов Zenden Александр Сарычев. «С одной стороны, это новый канал и счастье для покупателей, но с другой — большая беда. Потому что формируются неравные условия ведения бизнеса. Маркетплейсы платят НДС, но только с комиссии. А большинство малых предприятий и самозанятых, которые торгуют на них, платят только с поступивших к ним на счёт средств, а не с оборота. То есть часть налогов теряется. При этом маркетплейсы и весь малый бизнес, который находится на них, запрещено проверять. В итоге десятки тысяч предпринимателей экономят на налогах, торгуют контрафактным товаром. Вот этот огромный запас освобождающейся маржи позволяет маркетплейсам так сильно развиваться и конкурировать со всем остальным ретейлом. При этом многие предприниматели вынуждены торговать по цене, убыточной при комиссии маркетплейсов. Они всеми силами пытаются вернуть свои оборотные средства, фактически торгуя в убыток. Весь рынок фешен–ретейла последние 9 месяцев наблюдает устойчивую динамику по массовому перетоку людей в онлайн именно из–за низких цен. Цены, которые предоставляют маркетплейсы, офлайн просто не может себе позволить», — акцентировал он. В связи с проблемой контрафакта заместитель директора компании «Август Лоджистикс» Елена Асоскова напомнила о том, что в июле 2024 года Государственная дума ратифицировала протокол о внесении изменений в договор о Таможенном кодексе Евразийского экономического союза (ЕАЭС). «Товары, приобретаемые с помощью интернет–ресурсов, будут выделены в самостоятельную категорию. Также законодатель утвердит перечень товаров, которые не будут признаваться товарами электронной торговли. Таможенное оформление таких товаров будет осуществляться с участием оператора электронной торговли. Будет предусмотрен отдельный вид таможенной декларации, оформляться такие товары будут по месту нахождения их получателя. Законодателем предусмотрены две логистические схемы для товаров электронной торговли. Цель вносимых изменений — сделать процесс ввоза товаров на территорию союза более понятным и прозрачным, усилить контроль со стороны таможенных и иных государственных органов. Ну и обеспечить пополнение доходной части бюджета страны», — пояснила она. Участники круглого стола согласились с тем, что более чёткое регулирование данного направления не помешает. Однако сделать выводы о том, насколько документ актуален и является ли он рабочим с точки зрения практики торговли, можно будет только после того, как накопится определённая практика его применения. Поближе к клиенту Впрочем, назначать маркетплейсы виновными во всех проблемах участники круглого стола всё же не стали. По общему мнению, их существование обеспечивает и новые стимулы развития для других игроков рынка. «То, что сейчас существуют маркетплейсы, я считаю благом, потому что они дают такой толчок развиваться. Это тяжело и сложно, но тем не менее, наверное, мы бы стагнировали и никуда не двигались, если бы не было таких обстоятельств», — честно призналась Елена Квитная. «Если клиенту удобно — это хорошо! Поэтому, конечно же, мы в этом канале будем представлены всегда. Другое дело, что должна быть более прозрачная система. А сейчас с торговыми центрами мы заключаем семилетние договоры аренды с довольно жёсткими условиями, со складами то же самое. Но маркетплейс почему–то говорит: а у нас через 3 месяца может измениться обстановка. Чем они отличаются от обычных складов фулфилмента, на которых мы также размещаемся? Да ничем. Поэтому, конечно, маркеплейсы — это добро, но должны быть равные условия для бизнеса», — развил тему Александр Сарычев. Позитивным опытом поделился основатель бренда детских интерактивных игрушек BertToys Альберт Федотов. «Если говорить о нашей компании, то в плане логистики для нас маркетплейсы — это очень хорошо. Мы стали намного ближе к нашему покупателю. В том числе потому что пункты выдачи заказов открываются очень быстро и повсюду. Это, конечно, позволило нам очень сильно продвинуться. Мы сейчас в среднем входим в топ–5 селлеров на маркетплейсах, по обороту в своих категориях расширили своё присутствие на территории СНГ. При этом по сравнению с 2023 годом расходы на логистику маркетплейсов выросли в 3 раза. Если говорить о выручке компании с маркетплейсов, то в этом году мы изменили маркетинговую политику, поставили перед собой амбициозные планы и выпустили ряд новых продуктов. Если сравнивать выручку в первом полугодии 2023 года и за тот же период 2024 года, то прирост составил 70%», — рассказал он. Менеджер региональных продаж Boxberry Павел Шипунов рассказал о вариантах сотрудничества и интеграции с маркетплейсами как раз в плане использования пунктов выдачи заказов (ПВЗ): «Мы занимаемся доставкой как раз от интернет–магазинов до клиентов. Используем самые разные способы — это и курьерская доставка, и ПВЗ. Работаем, в частности, с “Озоном” и “Яндекс.Маркетом”. И там и там есть сервисы для интеграции. Можно сказать, что сейчас рынок несколько перенасыщен пунктами выдачи. Но клиент привык к этому. Он не хочет ходить куда–то далеко, чтобы забирать посылки, ему не всегда удобно ждать курьера. Так что чем больше ПВЗ, тем больше интереса это нам даёт». Генеральный директор консалтинговой компании LAMACON Дмитрий Красилов согласен, что маркетплейсы задают стандарты по срокам доставки для всего ретейла и мотивируют компании пересматривать логистическую инфраструктуру. «Одна из тенденций, которую мы отчётливо видим при работе с федеральными ретейл–сетями, связана с оптимизацией логистики для обеспечения омниканального взаимодействия с покупателями. В условиях высокой конкуренции со стороны маркетплейсов обещание клиенту по срокам и стоимости доставки, которое даёт ретейлер, может стать преимуществом или причиной отказа от покупки. Однако дать обещание — половина дела, его надо ещё и выполнить. Именно поэтому внимание к эффективности логистики так высоко», — отметил он. Экономия последней мили По словам Юрия Коробейникова, перевозчикам нередко приходится слышать от клиентов, что логистика для многих осталась последней возможностью сэкономить. «Они говорят: “Мы максимум сэкономили на упаковке, мы максимум сэкономили на качестве продукции, всё оптимизировали на персонале, больше некуда идти. Единственное, что нам требуется, — это чтобы вы сделали цены ниже и качество сохранили”. Соответственно, мы действительно оптимизируем свои процессы, улучшаем и удешевляем, не меняя качество. При этом есть прогнозы от экспертного агентства нашего крупнейшего банка, которые говорят, что в этом году произойдёт подорожание логистики на 40%. Мы не видим никаких тенденций к этому. Да, будет органический рост, но, я думаю, не более 20%. Никаких катастрофических вещей мы совершенно не видим. Чтобы выжить, транспортные компании должны оптимизировать свои процессы», — прокомментировал он. При этом у представителей бизнеса есть чёткое понимание, что логистику нужно развивать и делать эффективной. «Мы точно понимаем, что логистика — это инвестиционная статья, куда мы будем вкладывать деньги. Мы повысили тарифы для наших партнёров — транспортных компаний на 30% по сравнению с прошлым годом, что положительно повлияло на клиентский сервис, который мы предоставляем», — отметила Елена Квитная. «Сейчас рыночные условия таковы, что вкладываться в инфраструктуру для обеспечения конкурентоспособности необходимо, но цена ошибки высока. Чтобы “подстелить соломку”, особенно при инвестициях в новые логистические объекты, компании всё чаще обращаются к цифровым инструментам, одним из которых является создание математической модели или двойника цепи поставок. С помощью сценарного анализа в модели можно просчитывать влияние различных рыночных предпосылок на логистику и учитывать высокую вариативность в цепочках, когда количество одних только способов доставки последней мили может достигать 5–10 опций», — обратил внимание на возникающие нюансы Дмитрий Красилов. Генеральный директор официального представительства холдинга «Первый Молочный» на территории РФ Ирина Новикова поделилась проблемами, которые возникают при международных поставках. «Около 50% в наших затратах занимает именно международная перевозка, так как наш товар мы доставляем из Беларуси в Российскую Федерацию. Дальше у нас есть внутренняя развозка, которая тоже занимает порядка 18%, и складские услуги — 12%. В 2022 году был введён “Честный знак”. Для нас это тоже сыграло существенную роль в увеличении затрат. Пришлось перестраивать логистику складскую, потому что по–другому уже надо было загружать саму продукцию. У нас есть контракты со всеми федеральными сетями, но не все из них могут обеспечить склады нужного формата с подходящей температурой для молочной продукции», — сообщила она. Сам себе айтишник Помочь справиться с актуальными вызовами современному бизнесу помогают автоматизация и цифровизация процессов. Фраза, которая прозвучала несколько раз: «Все потихоньку превращаются в IT–компании». «Я вижу, как у нас автоматизируются складские площади. Если раньше 20 человек обрабатывали заказ, то теперь туда закупаются сортировочные ленты. Рабочие места от этого никуда не исчезают — мы людей просто перемещаем за счёт того, что где–то увеличивается объём. А где–то повышаем их квалификацию и переводим на другие должности. Автоматизация склада, наверное, одна из приоритетных задач любой логистической компании на сегодняшний день. А также закупка компьютерных программ, которые позволяют моделировать маршруты. Если у нас раньше в каждом городе сидел логист и создавал модель, куда он это будет доставлять, строил маршруты, теперь мы идём к тому, чтобы делать это централизованно и синхронно. Один–два оператора способны обеспечивать то же самое качество за меньшее количество денег», — рассказал Юрий Коробейников. Ирина Новикова поддержала тему конкретными примерами: «В этом году планируется введение порционного учёта. Это неминуемо изменит процесс работы склада. Раньше привезли фуру — и, условно говоря, пять человек раскидали её вслепую. Потом куда–то что–то довезли. Теперь это не работает, требуются складские площади совершенно другого класса, необходимо, чтобы всё было максимально автоматизировано. И на этой основе должны выстраиваться логистические цепочки. Наверное, здесь мы можем найти какую–то свою маржу, которая позволит производителю развиваться, а потребителю — покупать продукцию и кормить свою семью», — подчеркнула она. Отдельный взгляд на проблему предложил представитель брендов грузинской кухни «ПхалиХинкали», «Хачо и Пури» Давид Тер–Галустов. «Если в вашей части процессы могут улучшаться и оптимизироваться на уровне автоматизации и IT–продуктов, то у нас, к сожалению, от человеческого фактора не уйти никуда. Потому что ключевой игрок на кухне — это повар, на этом зиждится успех компании. И в целом ресторанный бизнес — суперчеловекозависимый. У нас есть случаи, когда один гость может и ходить в ресторан, и заказывать доставку. Другой гость может только ходить в ресторан и никогда не пользоваться сервисом доставки. А третий может только заказывать доставку и никогда не ходить в ресторан. При этом доля проникновения лояльных клиентов — около 70%. До ковида в офлайне у нас было порядка 80−90% заказов. Сейчас же онлайн–продажи занимают около 40% от всей выручки. В среднем в месяц порядка 40 тыс. заказов на доставку и около 15 тыс. — на самовывоз. Кстати, дистанционные продажи у нас вырастают в среднем на 25% в год. Но из–за увеличения затрат, в том числе логистических, рентабельность уменьшается. Тем не менее мы не можем уйти окончательно от дополнительных расходов, которые сервис обязывает нас выполнять перед гостями», — описал он ситуацию в сфере доставки готовых блюд из ресторанов. Одним из путей решения в данном случае может быть стратегия по укреплению бренда. Это включает в себя и более продуманную политику сотрудничества с агрегаторами доставки, к которым часто предъявляют те же претензии, что и к маркетплейсам. «Невозможно обойтись в современном ресторанном бизнесе и без цифровизации. Особенно это касается взаимодействия с геоинформационными сервисами, решений, направленных на улучшение CJM гостя, сокращения времени и качества последней мили», — резюмировал Давид Тер–Галустов.